Le panorama de l’existant consiste à identifier l’ensemble du catalogue de votre activité qui entre dans le périmètre de ce que pourrait vous acheter votre client. Ce périmètre est pour l’instant instinctif, ratissez large. Ce catalogue pourra être redéfini après la première itération, en fonction des opportunités identifiées et possibles.
Figure 4 : étapes intermédiaires pour dresser le panorama de l’existant
Le travail demandé dans cette phase est une formalisation de ce qui a été entamé dans la contextualisation. Le travail pour lequel votre client vous embauche est contextualisé dans le catalogue de vos produits et services, aussi bien matériels qu'immatériels. Les éléments tangibles ne sont pas les seuls observés dans le panorama ; le profil culturel du client et de l'entreprise sont également évalués.
La première chose à faire est de lister le catalogue de prestations et d'activités de l'entreprise. Celles qui sont vendues au client figurent dans ce catalogue. Les classer par type, immatériel ou matériel, ou service et produit peut aider.
Dans le logiciel MapKeep, l'utilisation des pipelines peut être détournée pour en faire des listes. Chaque pipeline peut contenir un type d'élément du catalogue d'offre. Dans l'exemple ci-dessous, la discrimination s'est faite sur le critère de la matérialité des offres du catalogue. Par exemple, l'offre de conseil se retrouve dans la partie immatérielle du catalogue.
Créer le catalogue d’activité dans Mapkeep étape n° 1 : (1) Créer des pipelines depuis le raccourci P ou la barre de menu à gauche. (2) Puis cliquer sur redimensionner dans la barre de propriété du composant
Créer le catalogue d’activité dans Mapkeep étape n° 2 : Redimensionner la forme pour ne pas la confondre avec un pipeline.
Ces offres sont à destination de clients. Elles appartiennent donc à un marché. Dans le logiciel MapKeep, nous privilégierons l'élément marché pour souligner cette caractéristique.
Créer le catalogue d’activité dans Mapkeep étape n° 3 : Créer la liste avec les composants marchés.
Exemple ESNup
ESNup est une Entreprise de Service Numérique fictive. Elle a dans son portefeuille client ArchiSur, une plateforme de mise en relation d'architectes et de particuliers propriétaires. ESNup fournit le service d'authentification de la plateforme ArchiSur.
Les activités d’ESNup sont les suivantes :
Sur Mapkeep l’offre a été décomposée entre l’offre matérielle et immatérielle. La carte à droite de la figure suivante contient les activités opérées chez le client ArchiSur. Le composant supérieur est le parent. Pour exister, il dépend en partie du service d’authentification produit par ESNup.
Figure 2 : capture d’écran du logiciel MapKeep qui permet l’édition de cartes de Wardley. À gauche, hors de la carte, se trouve la liste des offres de l’entreprise ESNUp. Tandis qu’à droite se trouve le début de la chaîne de valeur d’ArchiSur qui a choisi le service ESNup Auth pour son application d’intermédiation.
Contrairement à la technique la plus commune qui démarre la construction de la chaine de valeur en partant des bénéficiaires pour descendre jusqu’aux capacités les plus profondes qui soutiennent le système, dans ce guide, nous démarrons par le cœur de la chaine de valeur du client. L’avantage de cette approche est de limiter l’éparpillement dans la chaine de valeur du client. Cette approche contraint naturellement le périmètre de l’étude.
La figure suivante montre une représentation possible de cette chaine de valeur dans le logiciel Mapkeep. Le composant parent est classique (C) tandis que le composant enfant est un marché conformément à ce qui est indiqué dans le catalogue.
Démarrage au cœur de la chaine de valeur
Exemple d’ESNup
À droite de la figure 2 se situe le point de départ de la chaîne de valeur d’ArchiSur. Elle est composée du service d’authentification ESNup Auth et du composant qu’il alimente, l’application web d’intermédiation.
Dessiner la suite de la chaîne de valeur apporte encore plus de contexte à la situation. La partie haute de la chaîne de valeur, ce qui est au-dessus du composant parent, donne du contexte en rapport avec les besoins utilisateurs satisfaits par la solution du client. Tandis que la partie basse représente toutes les activités indirectes pour lesquelles le client vous embauche. Ainsi, la chaîne de valeur dessinée ici est celle du client, mais dont une partie est délocalisée dans votre entreprise. La figure suivante illustre ce à quoi la chaîne de valeur peut ressembler sur le logiciel Mapkeep.
<aside> 💡 Ce travail est l’occasion de vérifier que les Jobs pour lesquels votre client vous embauche sont satisfaits. Si ce n’est pas le cas, la méthode des cartes de Wardley permet aussi de concevoir une solution adaptée aux attentes des clients.
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Exemple d’ESNup
Après avoir positionné le cœur de l'intervention, nous dessinons, comme le montre la figure suivante, la chaîne de valeur supérieure. Elle part du composant « Application web d'intermédiation » et remonte jusqu'aux utilisateurs finaux, c'est-à-dire les architectes et les particuliers propriétaires.
Ensuite, nous dessinons la partie basse de la chaîne de valeur qui part du service d'authentification qui descendrait potentiellement jusqu'à l'extraction de matière première. Dans notre situation, il n'est pas nécessaire de descendre très bas dans la chaîne de valeur. Limitez-vous à ce qui appartient à votre entreprise. Remarquons que ce qui appartient à la chaîne de valeur d'ArchiSur est en réalité dans le périmètre d'ESNup. Toutes ces activités ont été déléguées à ESNup.
Figure 3 : Chaîne de valeur supérieure et inférieure de l’entreprise ArchiSur
Nous remarquons que le système sur lequel repose le service d’authentification est complet et que ESNup remplit toutes les fonctions attendues par ArchiSur.
Une sous-étape clé de cette seconde partie est celle du profil culturel du client étudié et celui de votre organisation. L'analyse de la culture de l'entreprise est le même processus pour votre organisation que pour celle du client.
La figure suivante est extraite de la boucle OODA de John Boyd. C'est une partie de la seconde phase d'action de la boucle : celle de l'orientation. Les analyses, les synthèses, les nouvelles informations provenant, par exemple, de la comptabilité, sont des champs souvent bien compris dans l'orientation de la prise de décision. Nous ne nous focalisons pas dessus, mais ayez à l'esprit qu'elles orientent la décision de la même manière que ce que nous allons voir par la suite.
Figure 5 : extrait qui représente la phase 2 d’orientation de la boucle OODA de John Boyd.
La nouveauté de la méthode cartes de Wardley est de fournir un cadre de référence et d'analyse de l'héritage génétique d'une organisation. Celui-ci est souvent moins bien compris. Pourtant, l'héritage génétique intangible et abstrait se traduit en culture et oriente les décisions. La culture est le fruit des traditions, de l'héritage génétique (doctrines) et des expériences précédentes présentes dans l'organisation. Les trois pages suivantes proposent un modèle d'analyse de ces éléments :
Dans le cadre de ce guide, les choix seront orientés par rapport à votre client et à votre entreprise. Cela suppose de dresser deux profils :
Profil client
Le profil culturel de votre client doit être refait à chaque fois que vous changez le périmètre de l'étude, y compris en restant dans la même organisation.
Profil interne
Le profil interne de votre organisation n'a pas besoin d'être refait à chaque étude. La culture d'entreprise est mouvante, mais évolue à un rythme lent. Elle évolue au gré des embauches, des départs, des formations et des événements importants.
<aside> 🥲 Contrairement aux climats, nous pouvons faire évoluer l'héritage génétique de notre entreprise. Transformer l'ADN de votre organisation reste un travail ambitieux.
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Exemple d’ESNup
La section profil culturel est détaillée dans la page du cas d’étude : Panorama culturel