Lorsque vous examinez une carte, vous devez aller au-delà du simple paysage, du pourquoi du mouvement (c'est-à-dire tel choix plutôt que tel autre), du pourquoi de l'objectif (être ceci ou cela) et prendre en compte votre rôle et celui des autres. Les acteurs d'une carte sont nombreux et ont des points de vue différents. Même le point de vue du consommateur sur le paysage peut être différent de celui du producteur. La cartographie ne fait que vous montrer un paysage, vous devez y réfléchir, vous devez équilibrer les conflits et vous devez vous efforcer d'en tirer le meilleur parti. Mais n'est-ce pas faire preuve de froideur ? Ne traite-t-on pas les personnes, c'est-à-dire les vies réelles, comme des points sur une toile ? Oui, cela peut être dépassionné. Mais n'oubliez pas que vous devez aussi diriger et que cela nécessite la confiance des autres. La perte de confiance associée à une action brutale de la part de l'entreprise a un coût. Ce qui nous amène à un autre compromis : vous devez trouver un équilibre entre l'action présente et l'avenir. Si vous avez la réputation d'être trop machiavélique, trop brutal, vous serez récompensé par le fait que peu de personnes vous suivront. Chercher la voie la moins conflictuelle, gagner la guerre sans se battre et démontrer que tout le monde peut en bénéficier, c'est le summum de l'art de la guerre.

L'une des difficultés auxquelles les gens sont confrontés avec le scénario de Phoenix décrit dans les chapitres précédents est la question du rôle. Il n'est pas rare que l'on regarde le scénario et ses pièces correspondantes, telles que "pig in a poke", et que l'on se demande ce qu'il advient des personnes. On rétorque souvent que le leadership est une question de personnes et que “le leadership c’est de se sacrifier pour ses collaborateurs”. C'est une idée noble.

Aussi difficile que cela soit, vous devez vous rappeler que dans le scénario, vous êtes un dirigeant du conglomérat et que votre objectif est de maximiser son avantage. Le jeu est quelque peu différent si vous êtes le PDG de la filiale. Ce qui apporte un avantage maximal à une perspective n'est pas nécessairement ce qui apporte un avantage maximal à une autre. Il y a souvent de nombreux intérêts concurrents et de nombreux maxima dans un même paysage. Bien que le jeu lui-même soit rarement à somme nulle (c'est-à-dire que si je gagne, vous perdez ou vice versa), puisque les deux concurrents peuvent souvent tirer profit de la collaboration, vous devez vous efforcer de maximiser votre avantage. La recherche d'un tel avantage entraînera des conflits, que ce soit avec vos concurrents ou avec le conflit entre le désir de profit des actionnaires et le désir des consommateurs de réduire le coût des produits. Il y a toujours un autre compromis si l'on cherche bien.

Équilibrer ces conflits, se concentrer sur son rôle, éliminer ses propres préjugés et comprendre les différents maxima qui existent est l'un des défis les plus difficiles que je connaisse pour les dirigeants. Sans carte, il est presque impossible de donner un sens à tout cela dans un paysage invisible. C'est pourquoi nous nous en remettons à notre intuition et à la notion de “ce qui semble être la bonne chose à faire”. Les pratiques cartographiques sont le point d'entrée trivial dans ce monde, car elles ne font que l'exposer au lieu de le résoudre. La complexité du jeu va bien au-delà de la simple vision du plateau, de la connaissance des règles et de quelques jeux d'ouverture. Je soupçonne souvent que c'est la raison pour laquelle nous aimons raconter des histoires, utiliser des cadres magiques tels que les 2x2 et les secrets de la réussite en matière de gestion. Nous recouvrons un monde complexe de “vérités” simples à comprendre, même si elles sont erronées, parce que cela facilite la gestion et nous donne un sentiment de contrôle.

Nous déplorons souvent les PDG à propos de leur salaire ou de leur manque de performance et si, dans certains cas, cela est justifié, beaucoup sont pris dans un monde qu'ils n'ont pas créé, essayant de naviguer sans aucune compréhension du paysage tout en étant bombardés par l'inertie et les solutions magiques. C'est aussi la raison pour laquelle le leadership requiert de la force d'âme. Le fait de devoir faire des choix difficiles et l'épuisement physique et mental lié au jeu est l'une des raisons pour lesquelles je ne cherche pas à occuper des postes de direction. Je me suis souvent retrouvé dans cette position par nécessité, mais je ne comprends pas pourquoi une personne chercherait à être dans cette position. Quoi qu'il en soit, en supposant que vous ayez la malchance de vous retrouver dans ce rôle, voici quelques erreurs courantes :