La plupart des gens n'ont pas envie d'apprendre la cartographie pour le plaisir. Ce qu'ils recherchent plutôt, c'est un moyen de créer un avantage, soit par l'apprentissage d'un jeu spécifique au contexte (c'est-à-dire en étant plus malin que les autres), soit par l'application d'une doctrine (c'est-à-dire en étant mieux organisé que les autres), soit par l'anticipation du changement (c'est-à-dire en voyant le changement avant les autres). Au début de l'année 2008, j'étais devenu assez habile dans l'utilisation de cartes et de changements économiques courants (par exemple, les schémas climatiques) pour anticiper le changement dans les entreprises. J'étais régulièrement invité à prendre la parole lors de grands événements et à publier des articles dans lesquels je déclarais qu'au cours de la prochaine décennie, nous verrions :
Mes propos étaient souvent accueillis par quelques cris d'étonnement et une cacophonie moqueuse et fermée. Je pense qu'on m'a collé toutes les étiquettes, d’ “idiot” à “menteur”, en passant par “charabia” et “irréaliste”. Les insultes les plus virulentes venaient du monde des fournisseurs, des entreprises, des analystes et des consultants en stratégie bien établis qui avaient une inertie énorme face à de tels changements. Heureusement, les cris d'étonnement ont été suffisants pour décrocher quelques missions de conseil et continuer à donner quelques spectacles.
Soyons clair. Je n'ai pas de pouvoir d'anticipation mystique, de machine à remonter le temps, de grande intelligence ou de boule de cristal. En fait, je suis un mauvais pronostiqueur et une personne tout à fait normale. Mes “prédictions” étaient seulement des tours de passe-passe. Ce que je sais faire, c'est prendre des modèles préexistants dans la nature et les répéter à tout le monde. C'est plutôt du genre “je prédis que la balle que vous avez lancée en l'air va retomber sur le sol” ou “je prédis que le général qui ordonne actuellement à ses troupes de “descendre de la falaise” va perdre la bataille”. Une compréhension de base du paysage et des schémas climatiques peut être utilisée de manière remarquable avec un public de cadres qui n'a pas cette connaissance. Pour entamer notre voyage vers l'anticipation, nous allons devoir commencer par des domaines prévisibles.
Lorsque nous parlons de l'espace inexploré, nous parlons de choses que nous ne comprenons pas vraiment. Je suis souvent tenté d'écrire “Hic sunt dracones”. Ce domaine est intrinsèquement incertain et risqué, mais il contient en même temps, il est source de valeur future et de différence. Au fur et à mesure qu'un composant évolue au cours d'une période indéterminée (l'évolution ne peut pas être mesurée directement dans le temps), il devient plus défini, plus certain et moins risqué. Nous savons de mieux en mieux ce dont nous avons besoin. Il devient également moins différentiel. La valeur future d'une chose est inversement proportionnelle à la certitude que nous en avons. Lorsqu'il s'agit de la prévisibilité d'une chose, trois aspects doivent être pris en considération : le “quoi”, le “quand” et le “qui” ?
La prévisibilité de ce qui n'est pas uniforme. Elle varie de la genèse, où le “quoi” est indéfini, à la commodité, où le “quoi” est défini. Dans les premiers temps de la fourniture d'électricité, avec la pile électrique de Bagdad, nous découvrions ce qu'elle pouvait faire. L'électricité pouvait-elle nous donner la vie éternelle ? Pouvait-elle fournir de la lumière ? Créait-elle des monstres ? Nous n'avions aucune idée de ce qu'elle allait nous apporter. Aujourd'hui, l'électricité est considérée comme allant de soi et comme un phénomène bien connu. Les questions portent davantage sur la fourniture de fréquences définies (50 Hz), de tensions définies (240 V), d'interfaces définies (fiche à trois broches) et sur le coût du kWh.
Dans la figure 94, j'ai pris une activité unique A depuis son apparition A[1] jusqu'à une version future A[1+n] qui a évolué à travers n itérations, chacune avec ses propres seuils et courbes de diffusion. Il s'agit de la même activité tout au long du processus, mais avec des caractéristiques plus évoluées. Vous pouvez choisir l'électricité, l'informatique, la pénicilline ou l'argent, ils ont tous suivi ce chemin.
Figure 94 — prédictibilité du Quoi
L'évolution étant l'un des axes de notre carte, nous connaissons la prévisibilité du Quoi est variable d'un bout à l'autre de notre carte. Qu'en est-il du “qui” et du “quand” ? Les actions des acteurs individuels sont notoirement difficiles à prévoir. Il existe toutefois des moyens de tromper le système, mais ils utilisent des signaux faibles.
Un client m'a demandé si le domaine en pleine expansion des médias sociaux pouvait être utilisé pour identifier les entreprises désireuses d'en acquérir d'autres. L'idée était très simple : si les connexions entre deux entreprises sont nombreuses et croissantes sur un service tel que LinkedIn, cela signifie-t-il que les entreprises se parlent ? Le problème, c'est que ces connexions peuvent être le signe que des personnes veulent quitter le navire ou que des employés d'une entreprise se sont rencontrés à l'occasion d'une conférence. Ce que nous voulions vraiment savoir, était de savoir si les cadres se parlaient entre eux et, malheureusement, à l'époque, peu de cadres utilisaient les médias sociaux et des outils tels que LinkedIn. Ils ne se mettaient certainement pas en contact avec les PDG de leurs concurrents avant une acquisition.
Heureusement, les cadres aiment les jets privés. Les numéros d'immatriculation des jets privés et les propriétaires des entreprises étaient facilement accessibles, de même que les plans de vol. En surveillant les mouvements des jets privés et en recherchant des perturbations dans les données, c'est-à-dire l'atterrissage répété du jet d'une société dans la même zone à peu près au même moment que le jet d'une autre société, idéalement dans un endroit où aucune des deux sociétés n'a son siège (c'est-à-dire “hors site” et à l'abri des regards indiscrets), cela indiquerait que les dirigeants se réunissent. Il s'agit là d'un exemple de signal faible et de tels outils peuvent être étonnamment efficaces. Les entreprises ont tendance à consacrer beaucoup de temps et d'argent à la sécurisation des informations relatives aux fusions et acquisitions, puis à faire fuir ces mêmes informations comme une passoire grâce à une forme de signal faible.
Les signaux faibles peuvent être utilisés pour anticiper l'action d'un acteur. Par exemple, avant l'utilisation courante des sèche-linge, les marins russes qui étendaient leurs vêtements sur un fil de séchage indiquaient que la flotte russe était sur le point de prendre la mer. Malheureusement, la collecte et l'analyse des signaux faibles sont souvent longues et fastidieuses. Il faut généralement examiner un seul ou un petit échantillon d'acteurs plutôt que l'ensemble d'un marché. En général, il faut accepter que la prévisibilité de qui va prendre une mesure spécifique est faible. Cependant, bien qu'il soit difficile de prédire les actions des acteurs individuels, nous savons qu'il existe des effets agrégés causés par tous les acteurs. L'évolution elle-même est une conséquence de la concurrence de l'offre et de la demande entre tous les acteurs et de la Reine Rouge qui nous oblige à nous adapter. Nous savons que s'il y a concurrence, les composants évolueront. Nous ne pouvons peut-être pas dire qui produira la forme la plus évoluée, mais nous pouvons dire ce qui se passera : elle évoluera ! Cela nous amène à la dernière question : quand ?