L'exemple du LFP est basé sur un événement réel. Je dis “basé” parce que je déguise l'événement réel pour protéger les coupables. Dans le cas présent, le chef d'entreprise désordonné et trébuchant était... moi. Ma longue expérience en matière de cartographie signifie que j'ai tendance à négliger certaines parties par supposition. Je m’en méfie donc. De la même manière, j'ai passé six ans à supposer que tout le monde savait déjà comment cartographier et ce n'est qu'en 2011 que j'ai commencé à me rendre compte que ce n'était pas le cas. En gardant cela à l'esprit, je vais entrer dans les détails en n’espérant rien oublier d'utile pour vous. Pour que cela reste pertinent et ne se résume pas à une leçon d'histoire, je vais passer en revue les étapes de la manière dont vous aborderiez le scénario du LFP comme s'il se produisait aujourd'hui.
Je commence toujours par le cycle de la stratégie. Pour moi, peu importe si je m'intéresse à un État-nation, à une industrie, à une entreprise, à un système ou même à un individu, le cycle de la stratégie s'applique. Par souci d'exhaustivité, j'ai répété ce cycle dans la figure 198.
Figure 198 — Le cycle de la stratégie
L'objectif initial de ce système LFP est d'aider à créer des prospects pour le client. C'est ce dont il a besoin et c'est également ainsi que l’entreprise sera évaluées et payées. Le choix reste entier, mais si l’équipe choisie d'accepter la proposition, l’objectif doit commencer par là. Bien sûr, l’entreprise à ses propres besoins — survivre, faire du profit, s'amuser — qu’il est possible de cartographier. Dans le cas présent, j'ai choisi de ne pas le faire parce qu'il s'agit d'un outil pédagogique et que je veux rester simple.
Le scénario pose également la question du “pourquoi du mouvement” : s’agit-il de construire l'ensemble du système “en interne” ou d’utiliser les éléments d'une plateforme “publique” ? Quelle direction prendre, ici ou là ? Pourquoi ? Avant de pouvoir répondre à cette question, je dois comprendre un peu mieux le paysage. Heureusement, une carte a été aimablement fournie par l'ingénierie, ainsi que les modèles financiers les plus courants. J'aime les bonnes feuilles de calcul, j'ai passé des années de ma vie à me plonger dans les flux de trésorerie, les GAAP, les plans comptables, l'analyse des options, les modèles d'entreprise et toutes sortes d'autres choses agréables. Cependant, un conseil : mettez-les de côté pour l'instant. Les données financières peuvent souvent être faussées par un biais en faveur du présent. Aussi, même s'il est tentant de se plonger directement dans les données financières, commencez par le paysage.
Avec la carte fournie, une chose que je vais immédiatement noter est que nous avons une inertie contre l'utilisation de l'espace de la plateforme publique par le biais de la sécurité et du groupe des systèmes. Je l'indique sur la carte de la figure 199 et supprime les termes superflus “interne” et “publique”, car cela devrait être évident à présent.
Figure 199 — Ajouter l’inertie
Je me concentre à présent sur ce changement de plateforme, le passage du produit à une forme plus industrialisée qui, dans ce cas, signifie l'utilité. Comme déjà souligné à maintes reprises, la solution proposée est un modèle économique commun de coévolution, c'est-à-dire qu'à mesure qu'un acte évolue, on observe souvent une coévolution correspondante des pratiques. Concentrons-nous sur ce point, supprimons tous les autres éléments de la carte et ajoutons la coévolution. La figure 200 illustre ce point.
Figure 200 — Coévolution
En appliquant ce modèle de base à notre carte, il est prévisible qu'au fur et à mesure que le monde évolue vers des plateformes plus utilitaires, une nouvelle pratique (une sorte de DevOps 2.0) émergera. Cependant, il est impossible de dire qu’elles seront ces pratiques, car elles émergeront dans un espace inexploré. Mais, nous savons qu'elles apparaîtront peu de temps après la formation des plateformes de services d’utilité publique et que les équipes auront de l'inertie face à ce changement. Également, ces changements ont tendance à être rapides (l'équilibre ponctué). Ainsi, il est possible d’aller un peu plus loin dans les “pronostics” ou, comme je préfère les appeler, dans les les lâches évidences.
Les nœuds sur les cartes représentent les stocks de capitaux. Les lignes représentent les flux de capitaux entre les stocks. Avec l'évolution d'un produit vers une forme plus industrialisée, normalement les flux de capitaux s'éloignent de l'ancienne industrie vers des fournisseurs plus industrialisés et/ou de nouveaux systèmes d'ordre supérieur et/ou de nouvelles pratiques. J'ai indiqué ces flux de capitaux, où investir et ce qui deviendra l'héritage sur la figure 201.
Figure 201 — Les flux de capitaux
Ces composants industrialisés, ainsi que les nouveaux systèmes d'ordre supérieur qu'ils permettent, sont décrits comme la “nouvelle industrie”. Il y aura également de nouvelles pratiques (c'est-à-dire coévoluées) qui remplaceront les pratiques antérieures. Les nouveaux systèmes d'ordre supérieur permettront eux-mêmes de répondre à de nouveaux besoins (techniquement, ils élargissent l'adjacent possible, le domaine des nouvelles choses que nous pouvons faire), ce qui signifie de nouveaux clients. Les anciennes méthodes bloquées derrière des barrières d'inertie, de plus en plus dépourvues de capital, disparaîtront.
Si cela vous semble familier, c'est normal. C'est ce que Joseph Schumpeter a appelé la “*destruction créatrice”*. La question est de savoir quand cela se produira. Pour cela, je me tourne vers les signaux faibles et j'examine les quatre conditions suivantes : le concept de plateforme utilitaire existe-t-il, la technologie est-elle présente, est-elle adaptée et avons-nous la bonne attitude ? Voir figure 202.
Figure 202— Ces facteurs existent-ils ?
Dans ce cas, une entreprise fournit déjà une telle plateforme, d'où l'existence du concept et de la technologie. Nous avons des services comme AWS Lambda. Dans le scénario, il y a manifestement une certaine insatisfaction à l'égard des modèles actuels, sinon le client ne chercherait pas une nouvelle façon de faire les choses. L'attitude semble être là, peut-être que cet espace de plateforme aidera ? Mais est-il vraiment adapté ? J'ai tendance à utiliser des signaux faibles pour m'aider à le déterminer, mais vous pouvez aussi utiliser l'antisèche. Lorsque vous examinez une activité, elle présente souvent des caractéristiques propres à plusieurs stades d'évolution. Par exemple, elle peut être fortement axée sur le produit et un peu sur la commodité, ou vice versa. Vous pouvez vous en servir pour affiner votre compréhension de l'évolution d'une activité en passant simplement en revue chaque caractéristique et en comptant “est-ce plutôt ceci ou plutôt cela ?”.
Lorsque l'on discute qu'une chose est sur le point d'évoluer d'un stade à un autre, je cherche à savoir si les caractéristiques évoluées sont plus nombreuses. Dans le cas du LPF, je cherche à savoir si la plateforme présente davantage de caractéristiques de “commodité”. J'ai publié un tableau de synthèse plus avancé à la figure 203, avec chaque phase (1 à 4) sur les termes utilisés pour les différents types de composants (activités, pratiques, données et connaissances) ainsi que les caractéristiques générales.
Figure 203 — Tableau de synthèse des caractéristiques d’évolution d’un composant de la chaine de valeur
Examinons donc l'espace de la plateforme aujourd'hui en 2017. La concentration est focalisée sur l’environnement d'exécution de code qui, dans le monde des produits, est normalement décrit comme une forme de pile de plateforme (par exemple LAMP ou .NET) ou dans l'espace utilitaire où nous avons l'émergence de systèmes tels que Lambda. Il est important de se concentrer sur “l'environnement d'exécution du code”, car malheureusement la plateforme est l'un de ces termes ondulés qui sont utilisés pour signifier n'importe quoi — voir aussi les termes écosystème, innovation, disruption et presque tout ce qui est populaire dans le domaine de la gestion. Ne me lancez pas sur ce terrain, car je ne suis pas un fan du domaine dans lequel je travaille. Je suis sûr qu'à côté des consultants en stratégie qui parlent de “lobes d'oreille pour le leadership” (HBR, Nov, 2011), il ne me faudrait pas longtemps pour trouver une cacophonie (le nom collectif pour un groupe de consultants en stratégie) d'entre eux qui parlent de la façon dont une “tasse de thé est une plateforme innovante” ou d'un autre tas de rognons de dingos.