C'est peut-être une malchance pour certains, mais je vais commencer ce chapitre 14 en annonçant que je ne vais pas vous donner de réponse au scénario — pour l'instant. Dans ce chapitre, je vais plutôt vous proposer une analyse au cas où vous requerriez un peu d'aide. Si vous êtes un magicien ou une magicienne qui a déjà travaillé sur le scénario, déterminé la bonne stratégie et trouvé une solution, alors c'est très bien, vous pouvez sauter le 14 et passer directement au chapitre suivant. Ce chapitre s'adresse plutôt à nous autres, simples mortels, qui, comme moi, nous sommes retrouvés totalement perdus face à des problèmes décrit par le scénario. Je ne vais pas utiliser d'autres informations que celles déjà fournies — en d'autres termes, il n'y a pas de nouveau personnage inséré dans le dernier paragraphe qui a commis le crime, comme dans tous ces romans policiers détestables qui vous font dire “d'où il sort celui-ci ?”.
Mon analyse sera assez détaillée. Je m'excuse par avance si c'est fastidieux, mais j'ai passé ma vie à lire des textes de mathématiques qui disent “il est donc évident que”, pour découvrir sans cesse que ce n'est pas évident pour moi. Dans un premier temps, je créerai une carte de l'environnement et l'utiliser avec certains de ces modèles climatiques. Puis, dans un second temps, j’ajouterai les positions dans le marché, ce qui nous éclairera au fur et à mesure que nous avancerons. N'oubliez pas, les cartes sont un outil de communication. Il est bon de les annoter et de les adapter selon vos besoins.
C’est à partir de cette carte de base que nous examinerons l'état de l'entreprise et sa stratégie. Enfin, nous utiliserons la magie du retourneur de temps (pour tous les fans d'Harry Potter ici) pour remonter le temps. L'occasion vous sera ainsi donnée de reclasser les items pour décider une fois de plus de ce que vous voulez dire au conseil d'administration.
Pour commencer, nous devons créer une première carte. L'entreprise parle peu des besoins des utilisateurs, mais sur la base de leurs propos, nous pouvons tout de même en déduire que les clients de Phoenix doivent économiser de l'argent ou d'être écologique (c’est peut-être même une obligation légale). Ce besoin nécessite une certaine forme d'analyse de l'efficacité énergétique. Il est fourni par l'entreprise comme un produit, sous le nom de Phoenix. Nous savons également que le marché, bien que de taille raisonnable (301 millions d’euros), est considéré comme beaucoup plus petit que le marché applicable (3 milliards d’euros). Le marché des clients n'est donc pas encore tout à fait mûr. Pour commencer la carte, je vais simplement ajouter le client et son besoin d’analyse d'efficacité énergétique à notre carte. Ensuite, je positionne les composants à peu près à leur stade d’évolution (voir figure 167).
Figure 167 — Démarrer la carte
Je sais également que Phoenix a besoin d'un certain type de capteur et que ce capteur semble être un produit très coûteux. À cela s’ajoute l'indice qu'il ne s'agit pas d'une contrainte de ressources, car une version plus économique est fournie en Chine. Je sais également que le capteur (ou du moins le système qui l'utilise) nécessite un ensemble de données personnalisées que l’équipe informatique interne crée. Même si, je ne sais pas exactement comment cela fonctionne, je vais, pour l’instant, considérer cela comme un besoin pour le fonctionnement du capteur.
Enfin, je sais que Phoenix dispose d'une certaine forme de logique système basée sur les meilleures pratiques d'utilisation des capteurs. Je sais que le remplacement du capteur par plusieurs capteurs en phase commodité “nécessiterait une réécriture complète de Phoenix” (c'est le DTD qui nous l'a dit). Je peux donc maintenant étendre ma carte avec ces composants (figure 168). Elle n'est pas parfaite, aucune carte ne l'est jamais. J'ai marqué l’algorithme logique (propre au savoir-faire) des capteurs comme une pratique (c'est-à-dire qu'elle semble être liée à la manière dont nous utilisons les capteurs) et les données environnementales comme des données. Les autres composants sont des activités.
Figure 168 — étendre la carte par la pratique et les données
Le responsable du marketing nous a également dit que les États-Unis étaient un marché plus mûr et que le Brésil était moins développé dans le domaine des logiciels d'analyse de l'efficacité énergétique. Je suppose que les marchés sont concurrentiels (c'est-à-dire qu'il existe une concurrence entre l'offre et la demande), d'autant plus qu'il s'agit de créer une entreprise au Brésil. C'est un peu un pari, mais je suppose que le responsable du marketing a au moins fait un minimum de recherches pour affirmer cela. Nous pouvons maintenant marquer ces marchés, en traçant des lignes (en pointillés rouges) pour décrire leur évolution (voir figure 169).
Figure 169 — Ajouter les marchés
Nous savons également qu'une gamme de “capteurs plus proches des commodités” a été lancée en Chine et qu'il existe désormais un “ensemble de données disponibles sur le marché” qui, je le suppose, est une forme de produit ou d'accord de location. De toute évidence, il y a quelques hypothèses ici, mais elles pourraient être clarifiées par quelques questions. J'ai indiqué ces changements sur la carte de la figure 170.
Figure 170 — Ajouter la Chine et le jeu de données
Même si cette carte n'est pas parfaite, elle donne une vue d'ensemble de l'environnement et permet de remettre en question les hypothèses que j'ai formulées. Il y a cependant des choses à ajouter.
D’une part :
Montrent que ce groupe aura une certaine inertie face au changement de cloud.
D’autre part :