La chose la plus difficile à propos de la cartographie est d'accepter le fait qu'il n'y a pas de bonnes réponses. La cartographie vous permet d'observer l'environnement, le flux constant d'évolution et les mouvements des autres joueurs, mais elle ne vous dira pas quoi faire. Il n'y a hélas pas d'étapes simples à suivre pour réussir. Il n'y a pas de plans qui vous garantissent de faire fortune. Je suis régulièrement confronté à cet obstacle lorsque des entreprises me demandent “en quoi la cartographie me sera utile”. La réponse “cela dépend de ce que vous observez et ensuite de ce que vous faites” est rarement la bienvenue. Les entreprises veulent souvent du concret, du définitif et un monde de leviers que l'on peut actionner ou de boutons sur lesquels on peut appuyer. J'aimerais pouvoir dire “En tournant ce bouton de cartographie, vous économiserez 12 % des coûts” ou “Appuyez sur le bouton de cartographie pour augmenter vos taux d'innovation réussie de 34%”, mais ce n'est tout simplement pas vrai. Les avantages sont spécifiques au contexte et dépendent de vous.
Le voyage de la cartographie consiste à abandonner le monde machinal simple et à embrasser un chemin itératif d'apprentissage. Oui, il existe des modèles que nous pouvons apprendre. Oui, il existe des principes universels que nous pouvons appliquer. Oui, il existe des jeux spécifiques au contexte. Malgré cela et en dépit de notre capacité à observer l'environnement, celui-ci est toujours empreint d'incertitude. L'inconnu est incertain, la synchronisation des différents schémas est incertaine et les actions des autres sont incertaines. Même la valeur future d'une chose est inversement proportionnelle à la certitude que nous en avons. Plus il y a d'incertitude, plus il y a de risques et plus il y a de valeur potentielle. L'évolution elle-même, qui est au cœur de ces cartes de Wardley, ne peut pas être mesurée dans le temps et nous devons plutôt la mesurer sur la base de la certitude. Cette utilisation de l'incertitude fait partie intégrante de l'apprentissage de la cartographie, mais comme le montre toute carte, tout n'est pas incertain et même l'incertain peut être exploité.
Heureusement, la nature nous a donné la capacité de faire face à cette situation, d'être résilients et d'apprendre d'un monde en constante évolution. Cette capacité est connue sous le nom de raisonnement cognitif ou, en langage courant, d'application de la pensée. Nous pouvons utiliser les modèles et notre compréhension du paysage pour essayer de créer un résultat plus favorable. Parfois, nous y parviendrons, mais plus important encore, parfois nous nous tromperons. Chaque tentative ratée est une occasion d'apprendre, à condition d'utiliser une méthode d'apprentissage systématique. Chaque erreur apprise peut être enseignée aux autres, à condition d'utiliser une méthode de communication commune. L'erreur a beaucoup de valeur pour l'avenir. L'apprentissage de ces modèles nous aide à limiter le nombre déconcertant de mouvements possibles aux mouvements probables les plus proches. Nous apprenons ainsi que l'industrialisation de l'intelligence artificielle en composants de base et en services d'utilité publique permettra une croissance rapide de nouvelles choses construites à partir d'elle. Nous ne pouvons pas dire quelles seront ces nouveautés, mais nous pouvons nous préparer à ce changement.
Parfois, les leçons tirées de la cartographie ne sont rien d'autre qu'un simple “Ere be dragons”. C'est le cas de l'espace non cartographié qui contient des sources de valeur future très risquées et incertaines qui nous obligent à expérimenter, à découvrir et à parier. D'autres fois, les leçons sont plus concrètes, comme le passage du produit à l'utilité, qui entraînera une coévolution des pratiques. Embrasser ce spectre de l'incertain au certain, de l'inconnu au connu, de l'inexploré à l'industrialisé est pour beaucoup la partie la plus inconfortable du voyage.
Venons-en donc à l'exercice en question. Je vais expliquer, à l'aide de cartes, mon raisonnement sur les choix que je ferais dans ce scénario. Mon raisonnement n'est pas la “bonne” réponse, mais simplement “ma” réponse. Il se peut que vous lisiez ceci et que vous disiez “J'aurais aimé y penser” ou que vous ayez une meilleure réponse, auquel cas, ce serait un plaisir d'apprendre de vous. Les défis, la communication, l'apprentissage et l'acceptation de l'incertitude sont au cœur même de la cartographie.
En 2008, lorsque j'ai été confronté à la situation dont notre scénario s'inspire très vaguement, il m'a fallu environ 45 minutes pour griffonner une carte sur une feuille de papier et parvenir à une “réponse”. Au cas où vous auriez besoin d'une carte pour le scénario, j'ai fourni la stratégie choisie (figure 181) et une carte sur laquelle j'ai esquissé la stratégie (figure 182).
Figure 181 — La stratégie de Phoenix
Figure 182 — La carte avec la stratégie
Comme nous l'avons vu au Chapitre 14 — Quelque chose de maléfique se rapproche — je pense que la stratégie est aussi mauvaise que l'on puisse le concevoir. Pour couronner le tout, l'entreprise elle-même présente de sérieuses lacunes dans sa composition. Le PDG, soutenu par un groupe de cadres bien formés, précipite audacieusement l'armée vers la falaise tout en essayant de se débarrasser de la seule personne qui pourrait la sauver — l'ancien DSI. Pour résoudre ce problème et trouver une réponse possible, nous devons d'abord déterminer où nous pouvons attaquer. Même sur une carte aussi simple que celle-ci, il existe de nombreux points sur lesquels nous pouvons nous concentrer. C'est à peu près la même chose avec un jeu d'échecs, il y a généralement un grand nombre de mouvements potentiels que vous pouvez faire. L'astuce consiste à trier ceux qui présentent un intérêt, ce qui demande de l'expérience et de la pratique du jeu. Dans la figure 183, j'ai énuméré les endroits évidents de notre carte, en ignorant les idées plus fantaisistes telles que “acheter le fabricant chinois de capteurs”.
Figure 183 — Les “où”