Hourra, nous avons une carte ! Et maintenant ? L'objectif de la production d'une carte est de nous aider à apprendre et à appliquer les schémas climatiques de base, la doctrine et les formes de jeu spécifiques au contexte. Les cartes sont notre outil d'apprentissage et de communication pour découvrir ces éléments et nous permettre de prendre de meilleures décisions avant d'agir. Cependant, le cycle stratégique est itératif et nous n'allons pas apprendre tous les schémas la première fois que nous utilisons une carte, pas plus que nous n'apprenons tout sur les échecs lors de notre première partie. Au contraire, comme dans une partie d'échecs, nous allons nous améliorer un peu plus au fil des parties et des mouvements.
C'est ce qui m'est arrivé à partir de 2005 et même aujourd'hui, en 2016, je continue d'apprendre. Dans ce chapitre, je vais commencer à parcourir en boucle un seul passage du cycle de la stratégie, voir la figure 19.
Figure 19 — Faire le tour du cycle de la stratégie.
Les schémas climatiques sont des éléments qui modifient la carte indépendamment de vos actions. Il peut s'agir de modèles économiques communs ou d'actions de concurrents. Il est important de comprendre les schémas climatiques pour anticiper les changements. De la même manière, les échecs (le jeu) ont des schémas qui ont un impact sur le jeu. Il s'agit notamment des règles qui limitent le mouvement potentiel d'une pièce par rapport aux mouvements probables de l'adversaire. Vous ne pouvez pas empêcher les schémas climatiques de se produire, mais comme vous le découvrirez, vous pouvez les influencer, les utiliser et les exploiter. Dans cette section, je passerai en revue un certain nombre de schémas climatiques pertinents pour les entreprises, puis nous les appliquerons à notre première carte.
Schéma climatique : Tout évolue
Tous les éléments de votre carte se déplacent de gauche à droite sous l'influence de la concurrence de l'offre et de la demande. Cela inclut toutes les activités (ce que nous faisons), toutes les pratiques (comment nous faisons quelque chose) et tous les modèles mentaux (comment nous donnons un sens à tout cela). Cela signifie que tout a un passé et un avenir. Par exemple, dans la figure 20, la composante décrite comme une plateforme a été considérée comme un produit et, en 2005, pour un service de photos en ligne, elle était fournie par la stack LAMP (Linux, Apache, MySQL et Perl). Il existait d'autres ensembles de produits concurrents offrant des caractéristiques différentes. Pourtant, peu d'entre nous envisageraient l'idée de construire le tout sur mesure, c'est-à-dire qu'avec un service de photos en ligne, on ne commencerait pas par se dire "nous devons construire notre propre système d'exploitation novateur, notre propre langage informatique et notre propre logiciel de serveur web". Pourtant, si l'on remonte plus loin dans le temps, c'est exactement ce qu'il aurait fallu faire.
Figure 20 — Tout évolue
Même avec cette stack, il y avait encore beaucoup de rapiècements à faire. Nous étions loin du monde hautement normalisé de l'approvisionnement en électricité où il suffit d'insérer dans une prise et de l'allumer. Il y avait l'installation, la configuration, la mise en place, les réseaux et de nombreux composants sous-jacents qui devaient s'emboîter pour fournir un ensemble fonctionnel. J'aurais adoré entrer dans mon bureau, appuyer métaphoriquement sur un interrupteur et commencer à coder sur une forme de plate-forme utilitaire, mais ce n'était pas notre monde au milieu de l'année 2005. Cependant, la plate-forme évoluait et, à un moment donné, elle deviendrait une commodité, voire un objet utilitaire. De la même manière, l'informatique deviendrait à un moment donné un service d'utilité publique. C'est un sujet que nous avions abordé à Euro Foo en 2004 et, au sein de notre propre entreprise, nous avions déjà créé un système connu sous le nom de Borg qui fournissait des machines virtuelles à la demande. Il n'y a qu'un pas à franchir pour arriver aux de calcul à la demande décrit par Douglas Parkhill dans son livre de 1966, The Challenge of the Computer Utility (Le défi l’informatique à la demande).
Schéma climatique : les caractéristiques changent au cours de l’évolution
Les organisations sont constituées de chaînes de valeur composées d'éléments qui évoluent de la genèse à la marchandise. Cela semble assez élémentaire, mais cela a des effets profonds, car ce parcours d'évolution implique des caractéristiques changeantes. Prenons, par exemple, la genèse de l'infrastructure informatique et remontons le temps jusqu'en 1943 et le Z3, le premier ordinateur numérique. L'activité était rare, elle était mal comprise et nous étions encore en train de découvrir ce qu'un ordinateur numérique pouvait faire. L'acte était incertain, car nous n'avions aucune idée de ce à quoi il pouvait conduire et, en tant que tel, il était imprévisible et évoluait rapidement. Mais cette activité avait le potentiel de faire la différence, elle était une source de valeur différentielle et d'avantage concurrentiel. Il n'y avait cependant pas de marché ferme à proprement parler, et les clients étaient autant en phase d'exploration que les fournisseurs.
L'infrastructure informatique s'est avérée utile et a commencé à se répandre. Des systèmes sur mesure tels que LEO (Lyons Electronic Office) ont été construits, puis des produits ont été mis sur le marché (tels que l'IBM 650), avec la diffusion de systèmes de plus en plus complets sur le plan fonctionnel. En 2005, l'infrastructure informatique commençait à être traitée comme une marchandise avec des racks de serveurs relativement standardisés. Elle était de plus en plus banalisée et son objectif et son utilisation étaient bien compris par un grand nombre de personnes. Nous commencions déjà à penser moins à ce qu'un ordinateur numérique pouvait faire qu'à ce que nous pouvions faire avec un grand nombre d'unités relativement standardisées. Dans notre système Borg, nous avions même abandonné le concept de machine physique au profit de machines virtuelles que nous créions et éliminions avec abandon.
Ce changement de relation ne m'était pas inconnu, car je gérais un service de photos en ligne et je voyais clairement les mêmes effets se produire avec les images. À mesure que l'industrie passait de la pellicule photo aux images numériques, le comportement de l'utilisateur se modifiait lentement sous nos yeux. Dans le passé, chaque photo prise était précieuse et nécessitait un certain effort, notamment un déplacement dans un laboratoire de traitement des photos. Prendre accidentellement une photo avec le bouchon de l'objectif de l'appareil photo provoquait des soupirs de déception en raison du gaspillage de la pellicule, des efforts déployés pour essayer de prendre la bonne photo et de l'inévitable tirage gâché par le laboratoire. Cependant, le format étant devenu plus numérique, les utilisateurs prenaient de plus en plus de photos et jetaient régulièrement celles qui n'étaient pas désirées. L'idée de prendre et de jeter des images avec abandon n'était plus un gaspillage, mais une conséquence attendue de la prise de milliers d'images. Il en va de même pour les machines virtuelles.
L'utilisation de l'infrastructure informatique n'était pas non plus considérée comme une différence entre les entreprises, mais plutôt comme un coût de fonctionnement. Alors qu'au tout début, un PDG pouvait annoncer à la presse que telle ou telle entreprise avait acheté son premier ordinateur, cette époque est révolue depuis longtemps. Même l'époque où nos administrateurs système prenaient soin de choisir des noms pour nos serveurs, tels que des personnages ou des lieux célèbres de science-fiction, était en train de disparaître. Ces serveurs n'étaient plus des animaux de compagnie, mais du bétail.
Le marché lui-même devenait plus prévisible ; les clients demandaient des volumes importants d'unités plus efficaces sur le plan économique. Cette activité unique est passée de rare à banale, de mal comprise a bien défini, d'avantage concurrentiel à coût de fonctionnement, de changement rapide à normalisation. Tout évolue de l'espace inexploré de la rareté, de l'évolution constante et de la méconnaissance vers des formes finalement industrialisées qui sont courantes, normalisées et qui représentent un coût pour les entreprises. Ce qui s'est passé avec les ordinateurs et les images s'est produit avec l'électricité, l'écrou et le boulon, et la pénicilline — le médicament autrefois merveilleux qui est devenu un générique. Cependant, cela suppose la survie et, bien que tout évolue, tout ne survit pas. Si l'on part du principe de la survie, la progression et le changement des caractéristiques sont illustrés dans la figure 21, sur laquelle j'ai également indiqué les domaines de l'inexploré et de l'industrialisé.
Figure 21 — Les caractéristiques changes au cours l’évolution
Comme ce changement est commun à toutes les composantes, j'ai pu rassembler une liste de caractéristiques afin de produire l'aide-mémoire présenté précédemment dans la figure 17 (Chapitre 2 — Trouver un chemin ). Vous pourriez me rétorquer qu'il s'agit d'une démarche circulaire, car j'affirme que les deux bouts de l’axe sont différents en utilisant une carte construite à l'aide d'une anti-sèche qui part du principe que la genèse et la commodité sont différentes. Il s'agit là d'un argument tout à fait raisonnable, qui m'oblige à expliquer comment cet axe d'évolution a été créé. Ce sujet fait l'objet d'un chapitre entier de ce livre et, si vous le souhaitez, vous pouvez passer directement à sa lecture (Chapitre 8 — Trouver une nouvelle raison d’être, un nouvel objectif ). Pour l'instant, il suffit de savoir que tous vos composants évoluent en raison de la concurrence et que, ce faisant, leurs caractéristiques passent de l'inconnu à l'industrialisé. Vous ne pouvez pas les empêcher d'évoluer s'il existe une concurrence autour d'eux.
Schéma climatique : il n'existe pas de méthode unique